看美國同行 反思印企ERP實施當有的放矢
2015/6/23 16:14:50 點擊：
一次偶然的機會，筆者同一位名叫約翰的美國同行聊起印刷企業(yè)ERP實施方面的話題。這個話題一下子讓這個原本少言寡語的美國紳士激動起來。約翰的公司在中國也有合作企業(yè)，使用同美方一樣的ERP系統(tǒng)。他說這套系統(tǒng)在北美200多家合作企業(yè)中已使用多年，十分成熟可靠，但是中方合作企業(yè)一直用得很不理想，他們僅僅在使用系統(tǒng)的部分基礎功能，還有一些功能幾乎處于半癱瘓狀態(tài)。約翰最不理解的是為什么中方企業(yè)對已經(jīng)確定的工作計劃不能認真執(zhí)行；為什么會有那么多的例外處理情況；為什么員工好像都不喜歡按規(guī)范使用系統(tǒng)。
其實，約翰提到的這些問題在國內(nèi)印刷企業(yè)的ERP實施工作中是較為普遍的現(xiàn)象。很多印刷企業(yè)都同意ERP是必須實施的，甚至有些企業(yè)已經(jīng)是第二次實施了，但真正能達到高效使用的并不多。筆者認為印企實施ERP的軟肋主要表現(xiàn)在3個方面。
使命定位做好使用前的準備
印刷企業(yè)內(nèi)部流程和供應鏈管理比較復雜，很多企業(yè)管理體系粗放，主要依靠員工的經(jīng)驗和相關人員全程跟單來保證訂單的順利完成，企業(yè)內(nèi)部的流程定義和崗位規(guī)范或多或少都有缺失。企業(yè)負責人就希望通過一套軟件來把這些缺失和不規(guī)范環(huán)節(jié)彌補起來，但這樣的使命ERP系統(tǒng)是很難完成的。原因很簡單：軟件是死的，人是活的，處于輔助地位的軟件遠遠達不到人所起的作用。
ERP系統(tǒng)的使命應當是幫助那些已經(jīng)形成良好崗位規(guī)范和流程定義的企業(yè)，將資源管理平移到信息化平臺上來，將員工從重復性工作中解放出來，幫助員工提高工作效率和精準性，同時管理層可以實時掌握企業(yè)資源的使用情況。這并不是說沒有準備好的印刷企業(yè)就不能使用ERP系統(tǒng)，而是要清楚地意識到ERP軟件的使用是有先決條件的，至少在系統(tǒng)正式上線之前應保證基本達到使用條件。約翰并沒有意識到的是，對于ERP軟件使命的定位錯誤是很多印刷企業(yè)ERP項目實施不成功的主要原因。
價值分析補上數(shù)據(jù)化管理這一課
要充分發(fā)揮ERP軟件的作用，就必須給系統(tǒng)提供正確的數(shù)據(jù)。約翰一直把“進去的是垃圾，出來的就一定是垃圾！”這句話掛在嘴邊。ERP系統(tǒng)的重要價值在于能夠為企業(yè)管理者提供有價值的分析數(shù)據(jù)并給出判斷，管理者可以根據(jù)這些信息確定下一階段的工作重點，指導企業(yè)日常經(jīng)營。如果印刷企業(yè)原來的內(nèi)部管理體系中，數(shù)據(jù)使用程度較高而且衡量指標設置合理，就比較容易發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。當員工團隊感受到ERP帶來的好處，就會更加規(guī)范認真地使用它。
令人不安的是，國內(nèi)的許多印刷企業(yè)在日常經(jīng)營中憑經(jīng)驗靠感覺，沒有形成數(shù)據(jù)化管理體系。例如公司整體毛利偏低是由諸多原因造成的，如果通過數(shù)據(jù)分析判斷出主要原因是營銷不善，那么就可以進一步通過產(chǎn)品分析、客戶分析等手段確定下一階段應調(diào)整的工作重點。這樣的管理模型是印刷企業(yè)順利實施ERP的關鍵。在歐美發(fā)達國家，印刷企業(yè)的內(nèi)部管理體系在ERP軟件尚未出現(xiàn)時，就已經(jīng)形成了系統(tǒng)性的衡量標準，日常管理重點的調(diào)整絕大部分都是在數(shù)據(jù)分析后得出的。事實上，正是由于企業(yè)先有了數(shù)據(jù)化管理模型，才促進了ERP軟件的出現(xiàn)和應用。顯然，約翰沒有認識到在美國印刷企業(yè)中已經(jīng)相當普及的管理模式在中國很多企業(yè)中都是缺失的，因此同樣的ERP軟件在中國本土企業(yè)的實施過程中一定會有大量的問題出現(xiàn)。只有把數(shù)據(jù)化管理這一課補上，約翰的中方合作企業(yè)才能完成ERP項目的成功實施。
轉型升級內(nèi)部體系再造之“戰(zhàn)”
當前市場環(huán)境下，印刷企業(yè)已經(jīng)開始意識到轉型升級是企業(yè)發(fā)展的必由之路，引入ERP軟件系統(tǒng)是提升企業(yè)整體管理能力的捷徑之一。ERP項目的實施可以迅速將個人才能整合為集體力量，為企業(yè)贏得市場先機。但是，很多企業(yè)負責人并沒有意識到，這不僅僅是使用一套軟件系統(tǒng)那么簡單，而是企業(yè)內(nèi)部體系再造過程中新舊管理秩序之間的一場“戰(zhàn)爭”，企業(yè)決策層的重視程度和決心是打贏這場戰(zhàn)爭的關鍵。新的管理秩序是建立在工作高度計劃性的基礎上的，包括ERP項目實施工作的本身，都需要有計劃地組織協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)有資源。能夠成功實施ERP項目的企業(yè)都表現(xiàn)出內(nèi)部關系簡單、工作任務清楚，學習型組織的特點。而處于變革中的企業(yè)，做出某項決策時，統(tǒng)一員工思想是比較困難的，這需要強大的企業(yè)文化來支持，不是在短時間內(nèi)可以完成的。
就ERP軟件技術本身來講，筆者認為國內(nèi)很多軟件開發(fā)商的能力是夠的，印刷企業(yè)不需要自己開發(fā)整個系統(tǒng)。更為重要的是將ERP項目實施列為企業(yè)當期最重要的工作任務，最好由一把手親自領導。其間，要動員企業(yè)的絕大多數(shù)管理崗位，協(xié)調(diào)保障。人事部門要及時根據(jù)ERP項目涉及的崗位職責變化修訂相關規(guī)定，并與員工績效考評結合起來；財務部門應根據(jù)數(shù)據(jù)積累情況及時更新參考標準；各部門必須按計劃推進并及時反饋調(diào)整。“兵貴勝，不貴久！”《孫子兵法》中的這句話用在ERP項目實施工作中同樣合適。
ERP項目實施是印刷企業(yè)內(nèi)部管理能力全面提升的重要手段。ERP系統(tǒng)與基于CIP3/4的數(shù)字化流程的協(xié)同實施，將構成印刷企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)保障系統(tǒng)的核心管理體系。一方面可以有效提升企業(yè)管理效率；另一方面可以極大提高客戶體驗的滿意度，成為企業(yè)實現(xiàn)差異化競爭的重要支撐，也是打造印刷企業(yè)軟實力不可或缺的基石之一。
其實，約翰提到的這些問題在國內(nèi)印刷企業(yè)的ERP實施工作中是較為普遍的現(xiàn)象。很多印刷企業(yè)都同意ERP是必須實施的，甚至有些企業(yè)已經(jīng)是第二次實施了，但真正能達到高效使用的并不多。筆者認為印企實施ERP的軟肋主要表現(xiàn)在3個方面。
使命定位做好使用前的準備
印刷企業(yè)內(nèi)部流程和供應鏈管理比較復雜，很多企業(yè)管理體系粗放，主要依靠員工的經(jīng)驗和相關人員全程跟單來保證訂單的順利完成，企業(yè)內(nèi)部的流程定義和崗位規(guī)范或多或少都有缺失。企業(yè)負責人就希望通過一套軟件來把這些缺失和不規(guī)范環(huán)節(jié)彌補起來，但這樣的使命ERP系統(tǒng)是很難完成的。原因很簡單：軟件是死的，人是活的，處于輔助地位的軟件遠遠達不到人所起的作用。
ERP系統(tǒng)的使命應當是幫助那些已經(jīng)形成良好崗位規(guī)范和流程定義的企業(yè)，將資源管理平移到信息化平臺上來，將員工從重復性工作中解放出來，幫助員工提高工作效率和精準性，同時管理層可以實時掌握企業(yè)資源的使用情況。這并不是說沒有準備好的印刷企業(yè)就不能使用ERP系統(tǒng)，而是要清楚地意識到ERP軟件的使用是有先決條件的，至少在系統(tǒng)正式上線之前應保證基本達到使用條件。約翰并沒有意識到的是，對于ERP軟件使命的定位錯誤是很多印刷企業(yè)ERP項目實施不成功的主要原因。
價值分析補上數(shù)據(jù)化管理這一課
要充分發(fā)揮ERP軟件的作用，就必須給系統(tǒng)提供正確的數(shù)據(jù)。約翰一直把“進去的是垃圾，出來的就一定是垃圾！”這句話掛在嘴邊。ERP系統(tǒng)的重要價值在于能夠為企業(yè)管理者提供有價值的分析數(shù)據(jù)并給出判斷，管理者可以根據(jù)這些信息確定下一階段的工作重點，指導企業(yè)日常經(jīng)營。如果印刷企業(yè)原來的內(nèi)部管理體系中，數(shù)據(jù)使用程度較高而且衡量指標設置合理，就比較容易發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。當員工團隊感受到ERP帶來的好處，就會更加規(guī)范認真地使用它。
令人不安的是，國內(nèi)的許多印刷企業(yè)在日常經(jīng)營中憑經(jīng)驗靠感覺，沒有形成數(shù)據(jù)化管理體系。例如公司整體毛利偏低是由諸多原因造成的，如果通過數(shù)據(jù)分析判斷出主要原因是營銷不善，那么就可以進一步通過產(chǎn)品分析、客戶分析等手段確定下一階段應調(diào)整的工作重點。這樣的管理模型是印刷企業(yè)順利實施ERP的關鍵。在歐美發(fā)達國家，印刷企業(yè)的內(nèi)部管理體系在ERP軟件尚未出現(xiàn)時，就已經(jīng)形成了系統(tǒng)性的衡量標準，日常管理重點的調(diào)整絕大部分都是在數(shù)據(jù)分析后得出的。事實上，正是由于企業(yè)先有了數(shù)據(jù)化管理模型，才促進了ERP軟件的出現(xiàn)和應用。顯然，約翰沒有認識到在美國印刷企業(yè)中已經(jīng)相當普及的管理模式在中國很多企業(yè)中都是缺失的，因此同樣的ERP軟件在中國本土企業(yè)的實施過程中一定會有大量的問題出現(xiàn)。只有把數(shù)據(jù)化管理這一課補上，約翰的中方合作企業(yè)才能完成ERP項目的成功實施。
轉型升級內(nèi)部體系再造之“戰(zhàn)”
當前市場環(huán)境下，印刷企業(yè)已經(jīng)開始意識到轉型升級是企業(yè)發(fā)展的必由之路，引入ERP軟件系統(tǒng)是提升企業(yè)整體管理能力的捷徑之一。ERP項目的實施可以迅速將個人才能整合為集體力量，為企業(yè)贏得市場先機。但是，很多企業(yè)負責人并沒有意識到，這不僅僅是使用一套軟件系統(tǒng)那么簡單，而是企業(yè)內(nèi)部體系再造過程中新舊管理秩序之間的一場“戰(zhàn)爭”，企業(yè)決策層的重視程度和決心是打贏這場戰(zhàn)爭的關鍵。新的管理秩序是建立在工作高度計劃性的基礎上的，包括ERP項目實施工作的本身，都需要有計劃地組織協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)有資源。能夠成功實施ERP項目的企業(yè)都表現(xiàn)出內(nèi)部關系簡單、工作任務清楚，學習型組織的特點。而處于變革中的企業(yè)，做出某項決策時，統(tǒng)一員工思想是比較困難的，這需要強大的企業(yè)文化來支持，不是在短時間內(nèi)可以完成的。
就ERP軟件技術本身來講，筆者認為國內(nèi)很多軟件開發(fā)商的能力是夠的，印刷企業(yè)不需要自己開發(fā)整個系統(tǒng)。更為重要的是將ERP項目實施列為企業(yè)當期最重要的工作任務，最好由一把手親自領導。其間，要動員企業(yè)的絕大多數(shù)管理崗位，協(xié)調(diào)保障。人事部門要及時根據(jù)ERP項目涉及的崗位職責變化修訂相關規(guī)定，并與員工績效考評結合起來；財務部門應根據(jù)數(shù)據(jù)積累情況及時更新參考標準；各部門必須按計劃推進并及時反饋調(diào)整。“兵貴勝，不貴久！”《孫子兵法》中的這句話用在ERP項目實施工作中同樣合適。
ERP項目實施是印刷企業(yè)內(nèi)部管理能力全面提升的重要手段。ERP系統(tǒng)與基于CIP3/4的數(shù)字化流程的協(xié)同實施，將構成印刷企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)保障系統(tǒng)的核心管理體系。一方面可以有效提升企業(yè)管理效率；另一方面可以極大提高客戶體驗的滿意度，成為企業(yè)實現(xiàn)差異化競爭的重要支撐，也是打造印刷企業(yè)軟實力不可或缺的基石之一。
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